Caio Túlio Costa/ Blog

12:03 - 24/02/2015 | INMA's KEYNOTE BLOG

6 pillars of a revenue-generating business model for digital journalism


By Caio Túlio Costa

If the old business model works only for print, what’s the next step for news media companies that must keep revenues coming in? Here are six pillars of the new media value chain from a Columbia University research initiative.

The newspaper industry’s financial health is almost hopeless. Traditional media has survived with water through its nose because it has failed to prioritise investments in digital media.

But there is salvation. Traditional media needs to create new sources of revenue to make up for what they lose in the digital life with advertising and circulation revenues.

I conducted research at Columbia University that remains very current. Called “The Business Model for Digital Journalism,” the report is subtitled with a hopeful phrase: “How newspapers should embrace technology, social, and value-added services.”

In this year of 2015, Johannes Gutenberg’s printing press – one of modernity’s most important achievements – turns 576. Over the span of almost six centuries, a business model has developed and been improved upon to make journalism a powerful, respectable, and profitable industry.

Without a doubt, one of the best examples of this strength is The New York Times, internationally acclaimed for the quality of its journalism.

In 2000, the last year of the 20th century, the newspaper’s parent company earned revenues of US$3.5 billion with operating profit of US$636 million. Net income was US$397 million or 11% of revenue for a very solid margin as compared to other industries, where the average margins of Fortune’s largest 30 publicly traded companies were 8.5%.

These figures derive from the acquired capacity to compose revenue from advertising and newspaper sales that covered the cost of a reporting team of more than 1,000 editors and reporters around the world.

Fourteen years later, in 2014, the same company saw revenue fall to US$1.5 billion with operating profit of US$92 million and a net income of US$33 million for a margin of 2%. If those figures still seem almost reasonable, consider that extending this trend to project revenue (falling) and expenses (even falling with cost cutting), the newspaper’s days are counted.

This problem in some way impacts the traditional media industry as a whole, but especially newspapers. Cost cutting, falling ad revenues, declining readership, and smaller sizes have plagued the business in recent years – since the news emergency brought on by technology and Internet communications.

Major revenue lines for the The New York Times and primarily print ads fell by almost two-thirds in 14 years. Ad revenue fell by 74% while digital media competitors crushed revenues from classified ads. Paid circulation revenue (single sales and subscriptions) did grow during this time: 10%. But the company’s operating income fell 86% — a disaster.

Growth in circulation revenue improved in 2011 as the company was able to reverse the downward trend with digital subscriptions and win back subscribers to its print version. These achievements were the result of The Time’s adoption of a porous, or flexible, paywall whereby readers may become paying subscribers after enjoying a given number of articles. The newspaper now charges users who wish to access more content in an effort to stem the debacle.

However, this solution is still one that operates using the old news industry value chain, merely transposing the old Gutenberg formula and the same business model onto digital media.

The newspaper publishes the same content on its Web site as in its print editions and that content remains peppered with ads (what little there may be), with distribution migrating to digital subscriptions.

Though what follows may be controversial the fact remains that these tactics cannot guarantee the industry’s survival. They will not work for the industry as a whole even as they have breathed new life into The New York Times because they use the old value chain. With its global reach, The New York Times is not a good example for either the old or new value chains.

If the industry wants to re-invent digital media, it must become a digital news outlet using strategies that diverge from the digital version, which is a now bankrupt marriage using the modus operandi of the bygone Gutenberg days.

“It’s very hard for these organizations to duplicate their print revenue models,” says Bill Grueskin, a co-author of one of the most complete studies on digital journalism, “The Story So Far: What we know About the business of digital Journalism,” published on May 10, 2011 on the Columbia Journalism Review Web site.

Look at the example of another giant, The Wall Street Journal, with average circulation of 2.4 million copies on weekdays. Internal data shows 56 million visitors to its Web site in August of 2013.

“Never in the history of the press have so many people consumed so much of what we do as today,” says Raju Narisetti, senior vice president of strategy for News Corp, the parent company of The Wall Street Journal. “For me, the problem isn’t that people don’t want our content. The problem is that it has been very hard for us to make money with it,” he adds to me in a interview for my report in 2013.

The conclusion that newspapers cannot make money even with the enormity of digital readers is dramatic.

To earn profits in digital media, the industry must reinvent itself. The solution begins by understanding the new value chain. Newspapers must re-envision the way they relate with people and respect the news ways they consume information and related services.

The old formula no longer works. It is valid only for print media. It cannot work for digital products.

My report presents a possible strategy for news organisations to shape a profitable business model in the digital age. Observation of disruptions in this industry suggests a business model in which news companies are able to produce quality journalism with independence and keep a critical eye on powerful institutions.

With some examples and market data, my research suggests the formulation of a strategic business model, detailing how it is possible to run advertising in this new scenario — which is dominated by giants, with the remainder dispersed among many small companies, lacking a large advertising network comprising quality publications.

Paywalls are part of the solution. But there is a third fundamental element in the strategy: the production of value-added services – a term borrowed from the tele-communications industry – in a movement that transforms the traditional information enterprise into a service company.

Over the last two decades, it has become clear to news companies that the golden days of the industrial era are over. They can still make some money with the classic news operation at the expense of cost cuts added to transferring the classic model to digital operation. On the other hand, revenues decline and margins — and profits — narrow.

News media companies are condemned to move ahead in the digital environment if they want to survive. To produce quality journalism and perpetuate their role as independent, critical moderators among increasingly diffuse centers of power, they must come to terms with a new business model and another value chain.

To make matters worse, they must do so in the midst of disruption.

From a strategic point of view, the fundamentals of this new value chain rely on six pillars:

1. Don’t be afraid to re-invent the company, start from scratch, and seek the collaboration of young people (the digital natives0.

2. Understand that the journalism industry in the industrial era was a distribution business and that the new reality calls for a service whose management of the digital relationship with consumers becomes strategic.

3. Invest in technology.

4. Produce information in the spirit of minds that were born digital (not analog), aiming to capture younger audiences.Attune the news company to the reality of information sharing and superdistribution, creating scale on the network.

5. Expand the traditional service portfolio, offering new products and services.

6. News media companies must do all this without fear of making mistakes. Because mistakes are part of the business.

The plausible business model for digital news companies combines revenues from three separate operations:

. Advertising, in its various forms, but based on a broad network that gives it scale and the ability to generate CPTs for premium content.

. Sales and/or subscription of digital content.

. Value-added services, including commissions from the sale of third-party products and services.

However, this model will only be successful if revenues serve a content platform suitable for the new environment, with a vocation for sharing and created for providing services.

My research aims to diagnose the mistake of transposing the old media business to the new digital format, proposing a new business model for the new environment. A structured business plan within this new reality must take into account the feasibility of technological investments (or how to use a partner’s technology) and the team necessary to run the newsroom and the network of services chosen to compose the company’s portfolio.

There is no escape for those who bet only on one source of revenue, such as advertising, unless the scale guarantees an inventory capable of generating revenue not only from major advertisers but also mid-sized and small advertisers, considering the model that helps sustain the world’s most successful digital ventures.

Likewise, there is no way out for those who think their own advertising revenue, without the help of a network, plus revenue from subscribers via paywalls can be a general solution. Yes, it can work for some companies with global impact. Surely it will not work for all.

There is also no way out for a model oblivious to the new way of acquiring knowledge, strongly digitally oriented, oblivious to the needs of younger generations — those born digital and oblivious to the spirit of our times.

The full report can be found here


Author/Contact: Caio Túlio Costa is journalist, expert in digital media, a professor at based São Paulo University and former Visiting Research Fellow at Columbia University, based in São Paulo, Brazil. He can be reached at Caio Túlio Costa

Enviado por: Caio Túlio Costa - Categoria(s): Artigos, Blog, Destaque 3, Nova Mídia Tags relacionadas: , , , ,
17:24 - 16/12/2014 | JORNAIS EM COMBATE

Google News fecha na Espanha


Caio Túlio Costa

Os jornais espanhóis conquistaram uma pequena vitória contra o Google. O gigante de buscas fechou a partir de hoje (16/12) a sua área de agregação exclusiva de notícias, o Google News espanhol – aqui conhecido como Google Notícias.

O serviço foi fechado, informa o El País, em respeito à recente Lei de Propriedade Intelectual que obriga os buscadores a pagar uma taxa aos editores por indexar e reproduzir suas informações. A lei começa a valer a partir de 2015.

Os leitores de jornais espanhóis, no entanto, irão continuar vendo notícias indexadas pelo serviço normal de busca do Google, mas não as verão mais no Google News, que indexa e apresenta apenas notícias. Ou seja, o público não foi afetado por esta querela entre os jornais e o buscador.

A discussão não pertence apenas à Espanha. Este é o segundo país cujos jornais estão fora do Google News, ou parcialmente fora. No Brasil, o Google Notícias funciona, mas sem indexar e apresentar os principais jornais, por conta de uma decisão dos diários brasileiros associados à ANJ (Associação Nacional de Jornais) que preferiram se retirar do mecanismo em 2011.

À procura de um modelo

Conforme o El País, Richard Gringas, diretor do Google, adiantou na semana passada que, em consequência da nova lei espanhola de propriedade intelectual, em breve a empresa teria de fechar o Google News na Espanha. Na ocasião, ele acrescentou: “Dado que é um serviço que não gera receita (não exibimos publicidade), este novo enfoque o torna simplesmente insustentável”.

O próprio Google redireciona os usuários na Espanha, a partir de 16/12, para uma página web na qual a empresa se justifica, em espanhol: “Lamentamos tener que informarte que Google Noticias ha cerrado en España y que las publicaciones de los editores españoles ya no aparecen en Google Noticias, a raíz de los recientes cambios en la legislación española. Comprendemos que usuarios como tú podáis estar descontentos con esta nueva situación y por ello queremos explicarte las razones por las cuales hemos tomado esta decisión [...]”.

A reação dos jornais e do parlamento espanhol vem na esteira de procedimentos semelhantes na Europa, com resultados distintos e, até agora, favoráveis ao Google. A empresa conseguiu fechar acordo com os jornais belgas e franceses (contra o pagamento de dinheiro aos jornais belgas francofones e investimentos em tecnologia para os jornais franceses). Na Alemanha, enfrentou os jornais quando, mesmo tendo visto aprovar no parlamento alemão lei semelhante à espanhola, disse que então iria tirar todos os resultados do buscador. Sob esta pressão, os diários alemães decidiram entregar de graça seus conteúdos para indexação no Google News local.

Jornais no mundo inteiro enfrentam problemas financeiros sérios. Eles têm visto cair de forma acentuada as receitas de publicidade além da queda na circulação. Isto tem acontecido principalmente entre os chamados quality newspapers, ou jornais de qualidade, os principais diários nacionais, comprometidos com padrões mínimos de independência e de qualidade editorial.

Google e Facebook são dois gigantes que abastecem suas próprias plataformas também com informações desses jornais que carregam credibilidade no ato de informar, mas não são remunerados pelo uso dessas informações.

O acontecido na Espanha, que ainda pode sofrer reviravoltas, é um pequeno capítulo no enorme desafio dos jornais em encontrar um modelo de negócio que os tornem tão viáveis neste novo mundo quanto o eram no mundo da informação que não transitava em redes digitais.

Enviado por: Caio Túlio Costa - Categoria(s): Artigos, Blog, Destaque 3, Nova Mídia Tags relacionadas: , , , ,
11:29 - 04/12/2014 | NO SIMPÓSIO DA ABCIBER

Jornalismo e publicidade na era digital

O tema da modelagem do negócio do jornalismo no meio digital voltou à cena na palestra de abertura do oitavo simpósio nacional da ABCiber, a Associação Brasileira de Pesquisadores em Cibercultura. O evento, ocorrido neste ano de 2014 na ESPM em São Paulo, reuniu pesquisadores de todo o país.

Na palestra de abertura, intitulada “Jornalismo e Publicidade na Era de Empresas e Tecnologias Midiáticas Onipresentes e Oniscientes”, Caio Túlio aprofundou os aspectos relativos à publicidade no novo mundo digital, em especial como a atuação de gigantes como Google e Facebook podem destruir ou ajudar na aventura digital das publicações online – sejam egressas da mídia tradicional sejam nascidas na nova mídia.

O tema foi extraído da pesquisa realizada por Caio Túlio na Universidade Columbia, em Nova York, no verão de 2013.

O relatório da pesquisa, intitulado Um modelo de negócio para o jornalismo digital, está disponível online tanto nas versão em português quanto em inglês.

Enviado por: Caio Túlio Costa - Categoria(s): Blog, Palestras Tags relacionadas: , , , , , , ,
11:05 - 04/12/2014 | NA INMA EM SÃO PAULO

Modelagem para jornalismo digital

O modelo de negócio ideal para o jornalismo digital foi tema da palestra de Caio Túlio Costa no Seminário Internacional da INMA em São Paulo. Ocorrido em 2 de outubro de 2014, o evento reuniu profissionais de comunicação convidados pela International Newspaper Marketing Association.

Na ocasião, Caio Túlio aproveitou para divulgar a um público diretamente interessado no assunto os resultados de sua pesquisa enquanto Pesquisador Convidado da Columbia University, em New York, no verão de 2013. O relatório da pesquisa intitulado Um modelo de negócio para o jornalismo digital está disponível online para os interessados.

O semanário Meio & Mensagem deu a seguinte notícia sobre o evento:

“Mais que newspapers, os jornais precisam assumir o papel de news brands: marcas que sirvam de referência na cacofonia de informações do mundo digital, mas também que saibam usar a multiplicidade de oportunidades do universo online a seu favor. Esta é uma das conclusões possíveis ao final do seminário da International Newspaper Marketing Association, encerrado na tarde da quinta-feira, 02, em São Paulo.

“O CEO da INMA , Earl J. Wilkinson, destacou a preocupação dos jornais brasileiros de estender a jornada dos leitores da versão impressa para o mobile, o website e eventos promovidos pelas empresas de mídia. Na sua visão, é crucial que o leitor tenha uma experiência com o veículo no smartphone, dispositivo que já é principal via de acesso à rede. E onde estão os leitores jovens, os que ainda não são leitores e os que podem vir a ser um dia.

“Outro ponto enfatizado foi a necessidade de se achar um modelo de convivência com mecanismos de busca e redes sociais – Google, Facebook, Twitter e demais players. O próprio Facebook criou uma área para desenvolver projetos e auxiliar empresas de mídia a tirar o melhor proveito de suas funcionalidades.

“O Facebook é um caminho para se construir novas audiências. Ele leva duas vezes mais audiência para veículos online do que as outras redes sociais – ajudamos a levar tráfego para dentro dos portais e pretendemos fazer isso cada vez mais”, garante Christian Rôças, líder de parceria especiais do Facebook para o Brasil.

“O novo modelo (da indústria jornalística) respira com as redes sociais. Se o demônio é o Facebook, abrace o Facebook. Ele ajuda os veículos a fazer a superdistribuição do seu conteúdo, contando com a ajuda dos milhões de pessoas conectadas em rede para compartilhar o que você produziu”, desafia Caio Tulio Costa.

Ele defende a transformação das editoras de jornais em empresas de tecnologia que ofereçam vários tipos de produtos e serviços de comunicação – construção de sites, ações de relacionamento, serviços de pagamento, criação de aplicativos, newsletters, dossiês ad hoc, material de arquivo, conteúdo patrocinado, entre outras opções. “O conteúdo não é mais o rei, o rei é o serviço. Ou transformamos nossas empresas em empresas de serviços na era digital ou vamos morrer com elas.”

Enviado por: Caio Túlio Costa - Categoria(s): Blog, Palestras Tags relacionadas: , , ,
17:09 - 24/09/2014 | PALESTRA EM LIMA, NO PERÚ

A imprensa latino-americana e o desafio digital

Caio Túlio Costa participou, em 19 e 20 de setembro, do “Digital Media Latinoamérica”, em Lima, no Peru. O evento, iniciativa da WAN-IFRA (a associação mundial de jornais) discutiu de forma aprofundada, durante dois dias de trabalhos, os desafios que a mídia imprensa encontra na sua transformação em mídia digital.
Na sua palestra, Caio Túlio tratou dos modelo de negócio para o jornalismo digital e explicou como os jornais devem adotar tecnologia, mídias sociais e serviços de valor agregado para compor um modelo de negócio radicalmente distinto do modelo industrial tradiicional da imprensa.
Veja (abaixo) como o próprio evento resumiu o acontecido em Lima.
La prensa latinoamericana apuesta por una variedad de estrategias para encarar su transición digital

El desarrollo de estrategias de contenidos de pago y la publicidad digital, aunque importantes, no son suficiente para afrontar los desafíos de la transición digital de los medios de comunicación. Diversificar las fuentes de ingresos, invertir en tecnología y promover cambios culturales profundos en las empresas de medios son a su vez acciones esenciales.
Este fue el mensaje clave de la segunda edición de la conferencia de la Asociación Mundial de Periódicos y Editores de noticias (WAN-IFRA), “Digital Media Latinoamérica”, que tuvo lugar los pasados 19 y 20 de septiembre en Lima, Perú, y que congregó a más de 220 participantes de 22 países en el principal encuentro anual de los ejecutivos y editores más innovadores y de mayor experiencia digital de la región.
Durante los dos días de conferencia, más de 25 ponentes se centraron en la aceleración de la transición de los medios de comunicación a las plataformas digitales. Incluyendo, Jim Moroney, director ejecutivo y editor de The Dallas Morning NewsLeo Prieto, director ejecutivo de BetaZetaBorja Echevarría, vicepresidente de plataformas digitales de Univision NewsKalle Jungkvist, asesor sénior de Schibsted en Suecia.
Los resúmenes de las ponencias y las entrevistas con los ponentes se pueden encontrar en el blog de DML14 y en el canal de Youtube.
El programa examinó algunas de las empresas de medios digitales con más éxito de la región incluyendo TKM, la plataforma online en español para adolescentes más grande en todo el mundo, y BetaZeta, la comunidad online en español más grande del mundo. Ambas empresas tienen estrategias de monetización exitosas e innovadoras y entienden la importancia de la naturaleza híper conectada de la audiencia nativa digital de hoy en día. Para responder a sus necesidades, ambas recomiendan pensar primero en las plataformas móviles e invertir en tecnología.
La diversificación de los negocios digitales fue uno de los grandes temas del evento. Moroney enfatizó la importancia de desarrollar crecimiento orgánico e invertir en servicios de marketing multicanal. El experto en medios digitales, Caio Tulio Costa, socio de MVL Communications, destacó la urgencia por parte de las empresas de medios de desarrollar nuevos servicios sociales y de valor añadido para sus audiencias.
Algunos de los líderes de redacciones más experimentados de la región y especialistas en medios digitales estuvieron también entre los ponentes: Carlos Guyot, redactor jefe de La Nación, Argentina, Marta Gleich, editora ejecutiva de Zero Hora, Brasil, Marcos Foglia, director de contenidos digitales en Grupo Clarín, Argentina. Todos ellos hablaron de la importancia de promover cambios culturales profundos en las redacciones y en las empresas. El evento incluyó un taller colaborativo de lluvia de ideas que usó los métodos de Design Thinking para encontrar estrategias de monetización originales.
Las últimas innovaciones en herramientas para las redes sociales, en contenido de video, en plataformas móviles y en narración digital fueron presentadas por ponentes de alto nivel de Jornal EXTRABBC News OnlineLa Voz del InteriorChartbeatStoryfulPropublica. El programa también incluyó desayunos de trabajo y sesiones de éxito e innovación.
Digital Media Latinoamérica también incluyó el primer Hackathon APP.PERU organizado por, Grupo El Comercio y WAN-IFRA. 120 desarrolladores web y diseñadores crearon aplicaciones para negocios móviles que promueven Perú en todo el mundo. Los ganadores fueron presentados en el cóctel de bienvenida de DML14 patrocinado por el Grupo El Comercio y que se celebro en conjunto con el 175 aniversario del periódico.
La conferencia fue organizada con el apoyo del socio estratégico Grupo El Comercio, los proveedores de la industria y socios Grupo La República, IAB Perú, SEPP, Consejo de Prensa Peruana y la Revista FOCUS.
El calendario de los próximos eventos de WAN-IFRA se puede encontrar en
WAN-IFRA, con sedes en París, Francia, y Frankfurt, Alemania, y filiales en Singapur e India, es la organización global de periódicos del mundo y editores de noticias. Representa a más de 18.000 publicaciones, 15.000 sitios web y más de 3.000 empresas en más de 120 países. Su misión principal es defender y promover la libertad de prensa, el periodismo de calidad y la integridad editorial, fomentando asimismo el éxito empresarial.
Enviado por: Caio Túlio Costa - Categoria(s): Blog, Palestras Tags relacionadas: , , , , , , ,

Cinco acciones clave para acelerar la transición digital

Publicado no site da WAN-IFRA: Wold News Publishing Focus em 1o/8/2104 às 10:17

Raquel Devis

El ritmo de la innovación digital en Latinoamérica es imparable. El brasileño Caio Túlio Costa, periodista, experto en medios digitales y fundador de UOL, el proveedor de Internet más grande de Latinoamérica, es un excelente ejemplo del audaz espíritu digital que se está propagando por la región.

Costa estará presente en Digital Media Latinoamérica que tendrá lugar en Lima, Perú, los días 19 y 20 de septiembre y que es la siguiente parada de la serie global de conferencias sobre medios digitales de WAN-IFRA. Costa realizará una ponencia sobre “Encontrar modelos de negocio sostenibles en la era digital”. WAN-IFRA ha hablado con él sobre innovación en los medios de comunicación en Brasil y los desafíos que estos están encontrando en la transición digital.

WAN-IFRA: ¿Podría destacar los principales obstáculos que existen hoy en día para desarrollar negocios de medios de comunicación digitales?

Caio Túlio Costa: El primer obstáculo es que las empresas de periódicos están fallando en entender que el modelo de negocio del ecosistema digital es radicalmente diferente al clásico modelo periodístico. Debido a esta mala interpretación, simplemente tratan de aplicar el viejo modelo analógico de crear y editar noticias al entorno digital. El segundo obstáculo es el conflicto generacional que existe ya que los nativos analógicos siguen en el poder de las redacciones. El tercer obstáculo tiene que ver con la decisión equivocada de considerar la tecnología como un gasto en lugar de como una inversión. Hay muchos más, como considerar que los ingresos por publicidad y subscripciones pueden pagar las facturas: no pueden. Los periódicos necesitarán ingresos de servicios de valor añadido para ser rentables en el entorno digital.

Desde fuera se percibe que los editores de noticias latinoamericanos tienen menos barreras culturales a la hora de aprovechar las oportunidades digitales si lo comparamos con las décadas que les llevó actuar a los mercados más maduros. ¿Es está percepción correcta?

Sí, parece que es así. Los editores de noticias latinoamericanos han mostrado más flexibilidad y habilidad para dar grandes saltos que otros mercados más maduros. Pero están mucho menos equipados en cuanto a capital, decisivo para invertir en tecnología. Y, han invertido poco mientras ven caer el valor de sus activos tradicionales.

En su informe de investigación para la Universidad de Columbia explica como el modelo de negocio tradicional ya no es válido. ¿Cuáles son las acciones más importantes para acelerar la transición digital?

Existen cinco acciones: 1) entender el momento de disrupción; 2) acelerar el cambio generacional; 3) invertir en tecnología; 4) aprovechar las redes sociales para explotar su gran poder de distribución y 5) entender que las empresas de periódicos deben vender servicios en lugar de únicamente vender información. Ya no nos podemos permitir tener miedo a cometer errores. Las empresas de medios que no tomen estas medidas puede que continúen sobreviviendo por un tiempo, pero seguramente se hundirán en el ecosistema digital.

El primer producto de O Globo exclusivo para tableta y lanzado hace medio año, O Globo A Mais, es una gran ejemplo de innovación en Brasil. ¿Hay otros proyectos digitales innovadores surgiendo en la región a parte de los portales de noticias extranjeros de gran popularidad como Buzzfeed y The Huffington Post?

El uso de todas las plataformas actuales, incluidas las tabletas, de manera creativa y funcional es una obligación para todas las publicaciones. Se tiene que llegar a la gente en el lugar donde esté y en el momento adecuado. El gran problema no es la innovación en cuanto al uso de dispositivos o la creatividad en términos de contenido. El gran problema es el modelo de negocio (fuentes de ingresos, partición de ingresos, qué cobrar, cómo cobrar, qué productos distribuir, cómo lidiar con las redes sociales, cómo lidiar con Google y Facebook) que respaldará esta nueva empresa periodística. El ejemplo más significativo de la región es UOL en Brasil, un portal de información y servicios creado por un periódico tradicional, el cual a día de hoy tiene tres veces más ingresos que su empresa matriz Folha de São Paulo.

El estudio sobre noticias digitales del Instituto Reuters dice que las marcas tradicionales se mantienen fuerte en la mayoría de los mercados, con los periódicos disponibles en varias plataformas con una audiencia media del 75% en la mayoría de países, pero que los negocios exclusivos de internet y los agregadores son ahora más o igualmente populares en EE.UU., Japón y Brasil. ¿Por qué estos dos últimos son especialmente fuertes en el mercado brasileño

Es cierto que los agregadores tienen audiencias más grandes e ingresos más altos, particularmente en Brasil. Pero uno de los agregadores más grandes, UOL, pertenece a un periódico, Folha de São Paulo. Otro gran agregador, G1, pertenece a una empresa de medios tradicional, Organizações Globo. Hay agregadores independientes como Terra, el cual pertenece a una empresa de telecomunicaciones, Telefonica-Vivo. Así, no podemos decir que las empresas tradicionales estén perdiendo terreno en Brasil.

El mismo estudio enfatiza la gran probabilidad de que los brasileños paguen en el futuro por noticias en soporte digital. ¿Por qué cree que Brasil está listo para pagar por noticias en soporte digital?

Primero porque los periódicos brasileños están determinados a poner paywalls (barreras de acceso a contenidos de pago), especialmente de modo “poroso”, como el sistema de The New York Times. Folha de São Paulo, Zero Hora, O Popular, Gazeta (de Vitória) y Valor Econômico ya los están usando. O Globo y O Estado de S. Paulo ya están inscribiendo lectores. Segundo porque los periódicos brasileños han optado por salirse de Google News, lo que facilita cobrar por contenido. Y tercero, porque estos son periódicos de calidad y la gente parece ver el valor en este tipo de contenido.

Entonces, ¿considera que los editores de noticias están en el camino correcto con sus estrategias de contenidos de pago?

Sí, los periódicos brasileños están actuando correctamente. La única crítica que puedo hacer es que les está costado instalar los paywalls más de lo que debería.

También habla del “desafío móvil” en su reportaje. ¿Considera el creciente consumo de noticias desde dispositivos móviles uno de los cambios más decisivos de la industria? Y, ¿Qué no están entendiendo los medios si los comparamos con Facebook o Twitter, los cuales son significativamente más exitosos en plataformas móviles?

Sí, esto está siendo un cambio decisivo, otra disrupción. Los periódicos deben aprender a producir noticias para móviles y entender como cada segmento (jóvenes, mujeres, gente de mayor edad, …) consume noticias en los dispositivos móviles y proporcionar contenido multimedia específico para estos. Aquellos que piensan que simplemente adaptar o “reempaquetar” el contenido tradicional puede ser una solución para móvil, fallarán. Eso no es suficiente. El contenido debe estar modulado específicamente para cada audiencia y con formatos completamente diferentes de acuerdo con la arquitectura de cada dispositivo y de cada sistema operativo.

Digital Media Latinoamérica 2014 ofrecerá cuatro sesiones centradas en los grandes problemas que están afrontando los medios de comunicación en todo el mundo: Cómo impulsar los negocios digitales; Cómo crear los mejores proyectos multiplataforma; Cómo hacer el mejor uso de las nuevas plataformas y cómo encontrar y usar las nuevas herramientas digitales. Encuentre los ponentes confirmados y la información completa sobre la conferencia en: www.wan-ifra-org/dml14

Enviado por: Caio Túlio Costa - Categoria(s): Blog, Destaque 3, Entrevistas, Palestras Tags relacionadas: , , , , , ,

Five key actions to accelerate the digital transition

Publicado no site da WAN-IFRA: Wold News Publishing Focus em 1o/8/2104 às 10:17

By Raquel Devis

The recent unabated pace of digital innovation in Latin America has been impressive to witness. Brazilian Caio Túlio Costa, founder of UOL, Latin America’s largest Internet provider, is a prime example of the daring digital spirit sweeping the region.

Costa will take part in Digital Media Latinoamérica on 19 and 20 September, in Lima, Peru, the next stop in WAN-IFRA’s global series of digital media conferences. He will give a presentation on “Finding a sustainable business model in the digital age”. WAN-IFRA spoke with him about media innovation in Brazil and the challenges of the digital transformation within the media industry.

WAN-IFRA: Could you highlight the main obstacles for publishers trying to develop successful digital media businesses today?

Caio Túlio Costa: The main pitfall for newspaper companies is failing to understand that the business model in the digital ecosystem is radically different from the classical journalism model. Because of this misunderstanding, they simply try to apply the old analogue model of producing and editing news to the digital environment. The second pitfall has to do with a generational dispute while the analogue natives are still in command of the newsrooms. The third pitfall has to do with a wrong decision to consider technology as an expense and not as an investment. There are many others, like considering that revenues from advertising and paywalls can pay the bill. They cannot. Newspapers will need revenues from value-added services to be profitable in the online environment.

From the outside, Latin American publishers seem to have less cultural barriers when embracing digital opportunities compared to the decades it took the mature publishing markets to act. Is this perception correct?

Yes, that seems to be the case. Latin American publishers have shown more flexibility and ability to make leaps than more mature markets. But they are far less equipped in terms of capital – crucial for technological investment. And they invested little, while they see the value of their traditional assets falling.

In your research report at Columbia University you explain how the traditional business model is no longer valid. What are the most important actions to accelerate the digital transition?

There are five keys:

1.         understand the moment of disruption;

2.         speed up the generational change;

3.         invest in technology;

4.         embrace social networks to exploit its vast distribution reach; and

5.         understand that newspaper companies must sell services instead of simply sell information. We can no longer afford to fear making mistakes.

Those media companies that do not take these measures may continue to survive for some time, but will surely sink in the digital ecosystem.

O Globo’s first tablet-exclusive product, ‘O Globo A Mais’, was launched half a year ago and is a great example of innovation in Brazil. Are you aware of other innovative digital projects coming up in the region, besides the popular foreign news products like Buzzfeed or The Huffington Post?

The use of all current platforms, including tablets, in creative and functional ways is an obligation for every publication. You have to reach people where they are and in the right moment. The big problem is not innovation in terms of device usage or creativity in terms of content. The biggest problem is the business model (revenue sources, revenue sharing, what to charge, how to charge, which products to distribute, how to deal with social networks, how to deal with Google and Facebook) that will support this new journalistic enterprise. The largest and most accomplished example of the region is UOL in Brazil, an information and services portal created by a traditional newspaper, which today has more than thrice the revenue of its parent company, Folha de S. Paulo.

The Reuters Institute Digital News Report says that traditional brands remain strong in most markets, with cross-platform newspaper reach averaging 75% in most countries. But the report also says that pure players and aggregators are now more, or as, popular in the US, Japan, and Brazil. Why are pure players and aggregators especially strong in Brazil?

Yes, aggregators have larger audiences and higher revenues, particularly in Brazil. But one of the biggest aggregators, UOL, belongs to a newspaper, Folha de S.Paulo. Another great aggregator, G1, belongs to a traditional media company, Globo. There are independent aggregators, like Terra, which belongs to a telecommunications company, Telefonica-Vivo. Thus, we cannot say that traditional companies are losing ground in Brazil.

The same report emphasises the high likelihood of Brazilians’ willingness to pay for digital news in the future. Why do you think Brazilians are ready to pay for digital news?

First, because Brazilian newspapers are determined to install the paywall, especially in porous mode, like The New York Times system. Folha de S. Paulo, Zero Hora, O Popular, Gazeta (from Vitória) and Valor Econômico are already using paywalls. O Globo and O Estado de S. Paulo are already enrolling readers. Second, because Brazilian newspapers opt out of Google News, which facilitates charging for content. And thirdly, because they are quality newspapers and the people seem to see value in this kind of content.

Thus, do you think publishers in Brazil are on the right track with their paid content strategies?

Yes, Brazilian newspapers are absolutely correct. The only criticism I have is that they are taking much longer than they should to deploy the paywalls.

You also talk about “The Mobile Challenge” in your report; do you consider the increasing news consumption on mobile as one of the most decisive changes in the industry? And, what are publishers missing compared to companies like Facebook or Twitter that are significantly more successful on mobile?

Yes, this has been a decisive change – another disruption. The newspapers must learn to produce news for mobile and understand how each segment (young people, women, older…) consumes news on mobile and deliver multimedia-specific content for this. Those who think that simply “adapting” or “repackaging” traditional content as a possible solution for mobile will fail. That is not enough. Content must be modulated specifically for each audience, and formatted completely anew according to the architecture of each device, of each operating system.

Digital Media Latinoamérica 2014 will offer four sessions devoted to the biggest issues facing news publishers everywhere: How to boost digital revenue; How to create the best multi-platform projects; How to make the best use of new platforms and How to find and use new digital tools. Check out confirmed speakers and full details of the conference at

Enviado por: Caio Túlio Costa - Categoria(s): Blog, Destaque 2, Entrevistas, Palestras Tags relacionadas: , , , , , , ,
15:12 - 22/04/2014 | NOVOS TEMPOS

Um modelo de negócio para o jornalismo digital

Como os jornais devem abraçar a tecnologia, as redes sociais e os serviços de valor adicionado

Por Caio Túlio Costa

Pesquisa realizada na Columbia University Graduate School of Journalism, financiada pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) e originalmente publicada na edição brasileira da Columbia Journalism Review, a Revista de Jornalismo ESPM nº 9 (abril, maio e junho de 2014), páginas 51 a 115.

Baixe aqui a versão PDF

English version PDF


Esta pesquisa apresenta uma estratégia possível para as empresas jornalísticas formatarem um modelo de negócio rentável na era digital. A partir da constatação de uma disrupção nesta indústria, sugere uma modelagem capaz de garantir produção jornalística de qualidade, independência e vigilância crítica dos poderes. Para tanto, descreve a cadeia de valor do negócio tradicional da imprensa e reelabora-a conforme a realidade da comunicação no negócio digital.
Diagnostica o problema geracional que atrapalha o desenvolvimento de produtos na plataforma digital (nativos analógicos versus nativos digitais). Situa as empresas no ambiente disruptivo do jornalismo pós-industrial – conforme conceito desenvolvido pelo Tow Center (Columbia University). Alinha os problemas que as empresas jornalísticas enfrentam com gigantes como Facebook e Google, além de sugerir como lidar com eles. Detalha os desafios na questão dos investimentos em tecnologia. Desenha como as empresas devem abraçar as redes sociais e explica como estão acontecendo as mudanças na produção de conteúdos para adequá-los à nova realidade digital. Com exemplos e dados de mercado, o estudo sugere a formulação estratégica do modelo de negócio, detalha como é possível funcionar a publicidade neste novo cenário (dominado por gigantes e o restante pulverizado entre várias empresas carentes de uma larga rede de publicidade composta de publicações de qualidade), explica de que forma os paywalls (cobrança de assinatura dos conteúdos) fazem parte da solução e injeta um terceiro elemento fundamental na estratégia: a produção de serviços de valor adicionado – esta última, uma expressão emprestada da indústria de telecomunicações – num movimento que transforma a tradicional empresa de informação em um empresa de serviços.

Leia na íntegra conforme publicação em conjunto com a Revista de Jornalismo ESPM pelo Observatório da Imprensa:

Clique aqui para ler

Baixe aqui a versão PDF

Enviado por: Caio Túlio Costa - Categoria(s): Artigos, Blog, Destaque Principal, Ensaios Acadêmicos Tags relacionadas: , , , , , , , , ,
11:28 - 19/03/2014 | NO JORNAL DA ANJ

Empresas jornalísticas devem recomeçar do zero


Pesquisa “A Business Model for Digital Journalism”, financiada pela FAPESP, será publicada na íntegra na edição de abril da Revista de Jornalismo da ESPM e depois estará disponível em seu site

Carlos Müller
De Brasília

De incendiário a bombeiro. Caio Túlio Costa, como outros talentos intelectuais brasileiros, entre os quais Mario Sergio Conti e Demétrio Magnoli, ao tempo de estudante militou na corrente trotskista Libelú – forma a que havia sido reduzida a combativa “Liberdade de Luta”. O circo fumegou, mas não pegou fogo. E Caio Túlio foi cuidar da vida. Passou pelo cultural Lia Livros e fez carreira na Folha de S.Paulo. Deu aula de Ética, participou de projetos inovadores na internet e chegou a dirigir o Comitê de Estratégias Digitais da ANJ, de onde partiu para uma temporada na famosa Columbia Journalism School, na qual desenvolveu o que chama de “um modelo viável para as empresas jornalísticas no meio digital”. É sobre essa experiência que ele fala na entrevista a segui.

Você tem uma rica trajetória profissional como jornalista e teve uma participação importante em projetos inovadores como o UOL e os portais e serviços do iG, iBest e BrTurbo. Como você resume as transformações da indústria jornalística nesse período?

As transformações são notáveis, disruptivas, revolucionárias. O meio digital veio virar de ponta-cabeça o negócio do jornalismo, trouxe uma nova cadeia de valor. Nela, o jornalismo se tornou algo pós-industrial, com outras medidas e outros feitios. O compartilhamento, seja de conteúdo seja de receitas, passou a dar as cartas. A velha indústria ainda não entendeu isso completamente.

Você acaba de voltar dos Estados Unidos, onde realizou uma pesquisa junto à Escola de Jornalismo da Universidade de Columbia. Poderia resumir seu estudo, que será publicado em breve (a seguir detalharemos alguns aspectos)?

É um trabalho que tenta apresentar uma estratégia possível para as empresas jornalísticas formatarem um modelo de negócio rentável na era digital. A partir da constatação de uma disrupção nesta indústria, sugere uma modelagem capaz de garantir produção jornalística de qualidade, independência e vigilância crítica dos poderes. Para tanto, descreve a cadeia de valor do negócio tradicional da imprensa e reelabora-a conforme a realidade da comunicação no negócio digital.

Além disso, diagnostica o problema geracional que atrapalha o desenvolvimento de produtos na plataforma digital (nativos analógicos versus nativos digitais). Situa as empresas no ambiente disruptivo do jornalismo pós-industrial e alinha os problemas que as empresas jornalísticas enfrentam com gigantes como Facebook e Google. Detalha também os desafios na questão dos investimentos em tecnologia. Desenha como as empresas devem abraçar as redes sociais e explica como estão acontecendo as mudanças na produção de conteúdos para adequá-los à nova realidade digital. Com exemplos e dados de mercado, o estudo sugere a formulação estratégica do modelo de negócio, detalha como é possível funcionar a publicidade neste novo cenário, explica de que forma os paywalls (cobrança de assinatura dos conteúdos) fazem parte da solução e injeta um terceiro elemento fundamental na estratégia: a produção de serviços de valor adicionado, num movimento que transforma a tradicional empresa de informação em um empresa de serviços.

Como fazer a transição da cadeia de valor clássica para uma que corresponda à era digital?

A empresa precisa recomeçar do zero – mesmo na produção de conteúdo. O digital é outra coisa, com outras leis e com outra forma de consumo. E a empresa não dever temer ter de matar a sua própria empresa-mãe para se dar bem no meio digital. Caso contrário, outros a matarão. Neste caso é melhor que você mesmo faça este serviço de morte e renascimento.

Em seu trabalho, você defende que os jornais adotem o que considera algumas soluções. A primeira delas é o Paywall. Por que e como?

Eu não indico apenas a solução paywall, ou seja, uma simples barreira de pagamento. Indico, sim, a solução do paywall poroso, ou flexível, pela qual o jornal não perde em audiência (importante para todas as modalidades de publicidade online) e ao mesmo tempo conquista assinantes. Não é uma solução simples e exige manejo atento e mudanças constantes. É algo mais sofisticado. Está dando certo no New York Times, por exemplo.

E quanto à solução de publicidade?

É um problema para qualquer publicação, porque exige escala. Jornais, revistas, sites e publicações jornalísticas online só terão futuro com a publicidade (e mesmo assim como parte da receita) se se unirem numa imensa rede de publicidade própria. É a única maneira de ganhar escala e de concorrer (ou ter poder de negociação) com gigantes como Google e Facebook.

E a de serviços de valor adicionado?

Esta é a salvação da indústria caso saiba migrar do atual modelo de empresa de informação para empresa de serviços. São infinitas as possibilidades de composição de receita com produtos relacionados direta ou indiretamente com o meio jornalístico. O meu paper contém vários exemplos.

Você já havia escrito sobre o mesmo tema para a revista da ESPM, em 2012. Qual a (s) principal (ais) diferenças entre os dois trabalhos?

Naquele texto eu tratei mais da questão geracional, coisa que está presente também neste produzido em Columbia. Mas o trabalho de Columbia é muitíssimo mais completo na tarefa de identificar os problemas e sugerir soluções.

Você foi diretor do Comitê de Estratégias Digitais da ANJ antes de viajar para os EUA. Pode resumir o trabalho que vinha sendo feito e como as questões que eram tratadas ali são abordadas nos EUA?

Durante o tempo em que estive à frente do Comitê, tivemos ao menos três grandes frentes de ação. A primeira é exatamente a da criação de uma rede de publicidade dos jornais, uma das iniciativas fundamentais apontadas no estudo para a viabilidade das publicações no meio digital. O Comitê tem impulsionado esta ideia junto aos associados e tem trazido soluções possíveis, tanto do ponto de vista tecnológico quanto do ponto de vista comercial. Outra frente foi a das conversas com o Google na esteira da não participação dos jornais brasileiros no Google News. A terceira frente foi a de conversações com a Apple no sentido no sentido de diminuir a comissão paga pelos jornais nas vendas da Apple Store e ter acesso aos dados dos clientes via Apple. Nos Estados Unidos estas mesmas questões são enfrentadas pelos jornais, mas eles estão muito aquém da ANJ no quesito união para negociar melhor com os gigantes da Internet. No quesito rede de publicidade de jornais, os americanos tiveram uma má experiência com a Quadrant One, fundada em 2008 e desativada no ano passado. Não deu certo. O insucesso não significa que a ideia deva ser abandonada. Ao contrário, a união dos jornais, revistas e publicações digitais no sentido de criar uma rede de publicidade própria, fortemente alavancada por investimentos em tecnologia, é talvez a melhor opção para concorrer com as facilidades do Google e do Facebook – ou ser um parceiro esperto deles. A Quadrant One unia a The New York Times Company, a Tribune Company (que reúne vários jornais, entre os quais o Los Angeles Times e o Chicago Tribune, e 23 emissoras de TV), a Hearst Newspapers (que detém 15 diários, entre eles o Houston Chronicle e o San Francisco Chronicle) e ainda a Gannett (dona de 82 diários, o USA Today entre eles). Cada uma destas quatro empresas entrou na aventura investindo 1,9 bilhão de dólares. Ou seja, não faltou investimento. Mas a coisa desandou. Talvez a razão do insucesso tenha sido a soma do investimento (que se mostrou pequeno), baixa paciência e mínima reflexão estratégica. Conforme foi noticiado no dia do fechamento da rede, os parceiros do consórcio estavam brigando inclusive por causa do investimento que seria necessário daquele momento em diante.

Qual a situação da indústria jornalística norte-americana atualmente?

Aquilo que a gente chama de indústria jornalística tradicional não vai muito bem. Os últimos números aos quais tive acesso, do primeiro semestre do ano passado, mostravam que o Google sozinho faturava mais publicidade do que todos os jornais americanos juntos e todas as revistas americanas. Os jornais estão sofrendo com a queda de assinaturas e a queda da venda avulsa. Falo, obviamente da imprensa de qualidade, não estou falando nem de jornais gratuitos que também sofreram muito, em especial na Europa. Mas a maioria começa a adotar os paywalls no estilo do New York Times. Ken Doctor, um dos maiores especialistas sobre a mídia digital, criador da expressão “newsonomics”, acha que o paywall é uma das razões para se ficar otimista. Ele diz que os paywalls provaram que os leitores vão pagar para ter acesso digital. Ele também dá o número: acesso digital gratuito agora está restrito de alguma forma em mais de 500 diários em todo o mundo.

Voltando ao Brasil, Pensando agora nos jornais de menor porte. Suas respostas valem para eles também? Em que medida?

Valem e valem muito. Em especial na questão da rede e na questão dos serviços de valor adicionado para as comunidades locais. Mas será preciso investir em tecnologia.

Centros acadêmicos como a Graduate School of Journalism, de Columbia estão refletindo e pesquisando sobre o assunto? De que maneira?

Há vários centros importantes, como o de Columbia – que produziu o mais importante relatório até agora sobre o jornalismo na era digital, aquele intitulado “Post-Industrial Journalism – Adapting to the present” e cuja tradução foi publicado pela Revista de Jornalismo da ESPM. Mas centros como o Pew Research Center, o Knight Center for Journalism in the Americas e o Nieman Journalism Lab tem tido produções fantásticas sobre o assunto.

Você é professor de “Mídia, Informação e Comunicação na Era Digital” no MBA em Jornalismo e Mídia na Era Digital  da ESPM-SP. Como essas questões são tratadas no meio acadêmico e profissional brasileiro?

Acho que há um vácuo no Brasil nesta área. Na academia, a preocupação tem se dado em relação às questões de conteúdo, de redes evidentemente, mas muito pouco em relação à modelagem do negócio da comunicação. Há exceções, é claro, como os trabalhos da professora Elizabeth Saad Corrêa. Na Imprensa, a coluna de Nelson de Sá, na Folha, e os artigos de Luciano Martins Costa, na internet, costumam abordar estes assuntos.

Você é autor de vários livros, entre os quais “Ética, jornalismo e nova mídia – uma moral provisória”. As transformações pelas quais está passando a indústria jornalística têm uma dimensão ética? Se há, sob que aspectos?

Sim, sem dúvida que a dimensão ética está presente em toda a sua plenitude. Principalmente num momento em que o jornalista passa a concorrer com pessoas que não são jornalistas, mas, mesmo assim estão produzindo informação e esta informação concorre com aquela que é tratada tecnicamente. A questão ética, fundamental no jornalismo, se espalha hoje para toda a humanidade que tem às mãos este poderoso meio de comunicação que é a internet.

Quando será publicada a íntegra da pesquisa?

A pesquisa sai na edição de abril (na íntegra) da Revista de Jornalismo da ESPM (edição brasileira da Columbia Journalism Review) e logo mais estará disponível na internet, no próprio site da revista.

Como os jornais brasileiros estão recebendo os resultados desta pesquisa?

Dei algumas entrevistas (para o Meio&Mensagem, para o Valor Econômico) e fiz uma apresentação para a diretoria da ANJ. Alguns jornais se interessaram em aprofundar a discussão e estou sendo convidado para apresentar a pesquisa para suas equipes. Em princípio, estão gostando do que ouvem. Quero muito ver se farão as mudanças necessárias para enfrentar estes tempos bicudos. Estou disposto a ajudar no que for possível.

Enviado por: Caio Túlio Costa - Categoria(s): Blog, Destaque 2, Destaque Principal, Entrevistas, Nova Mídia Tags relacionadas: , , , , , ,
18:26 - 11/02/2014 | RELATÓRIO DE PESQUISA

Recomeçar do zero é desafio para os jornais


Estudo mostra como criar um modelo rentável na era digital

Por João Luiz Rosa | De São Paulo

Durante quase seis meses, o jornalista Caio Túlio Costa dedicou seu tempo a uma questão que se tornou central para o setor de mídia, especialmente os jornais: existe, afinal, um modelo rentável para as companhias jornalísticas na era digital, que tem colocado em xeque princípios que remetem à própria invenção da imprensa, 575 anos atrás?

A resposta, apresentada em um trabalho de 107 páginas, é que esse modelo existe, sim, mas requer compreender qual é a nova cadeia de valor proposta pelo mundo digital. Esse é o primeiro passo para um trabalho árduo, que exige um conjunto de mudanças em várias frentes, e ao fim do qual os grupos jornalísticos deixariam de ser companhias de informação para se tornar empresas de serviços, fortemente apoiadas na tecnologia.

O título do trabalho, que será lançado na forma de e-book*, resume esses conceitos: “Um Modelo de Negócio para o Jornalismo Digital: como os jornais devem abraçar a tecnologia, as redes sociais e os serviços de valor adicionado”. A obra é resultado da temporada passada entre agosto e dezembro de 2013 na Columbia University Graduate School of Journalism, em Nova York. Costa viajou com uma bolsa de pós-doutorado da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp).

Para começar, diz Costa, não basta adaptar o negócio existente à internet. “É preciso partir do zero porque a cadeia de valor é outra”, afirma o jornalista ao Valor. A distribuição é um ponto nevrálgico. Os jornais aprenderam a gerir um modelo de distribuição que controlavam totalmente, com acesso a detalhes como que banca vende mais exemplares, que reportagem atrai mais público em cada região e como redistribuir as remessas ao sabor do conteúdo apresentado.

Na internet, o jogo é outro, diz Costa. A maior parte da economia digital (60%) fica nas mãos das operadoras de telecomunicações, seguidas pelas companhias de tecnologia (como Google e Facebook), com 22%, e pelos fabricantes de eletrônicos (PCs, tablets, celulares etc), com 14%. A mídia aparece em último lugar, com 7%.

A questão da publicidade não é menos relevante. Muitos jornais começaram a oferecer seu conteúdo gratuitamente, na expectativa de que a audiência de seus sites atraísse publicidade e suprisse as perdas no meio tradicional. Não foi o que aconteceu. O caso do “The New York Times” é exemplar. Entre 2000 e 2012, a receita da empresa caiu de US$ 3,5 bilhões para US$ 1,9 bilhão, e a margem de lucro diminuiu de 11% para 7%.

Costa – um veterano que já viveu o dia a dia das redações, dirigiu empresas como UOL e iG e tem carreira como professor de jornalismo – sugere recriar os pontos centrais do negócio. Um fundamento é aprender a usar a superdistribuição, o fluxo de público que os jornais recebem quando alguém envia a um amigo, via rede social, o link para um artigo.

Fechar totalmente o conteúdo impediria esse usuário de ver o que foi sugerido (e, eventualmente, tornar-se um leitor frequente). É por isso que ele sugere o chamado “paywall” poroso. O sistema restringe o acesso gratuito a um certo número de reportagens e permite abrir ou fechar mais o conteúdo, de acordo com a demanda.

Os jornais também precisam unir-se em redes de publicidade para ganhar poder de negociação frente a empresas como Google e Facebook, e passar a monitorar as redes sociais, para saber não só do que está se falando, mas o que o público fala dos próprios jornais.

Nada disso estará completo, porém, se as empresas não souberem criar negócios potencialmente lucrativos, que apresentem uma proposta de valor clara aos clientes. Nessa equação, tecnologia tem de ser vista como investimento, não gasto. Um exemplo bem-sucedido é o UOL, diz Costa. A companhia começou com enfoque em conteúdo e receita baseada em acesso à internet. Não abandonou essa matriz, mas incluiu serviços de rápido crescimento, como infraestrutura de tecnologia para empresas.

A lição vem de setores como música e telefonia, nos quais empresas tradicionais criaram negócios capazes de eliminar seu modelo original, para não ser ultrapassadas por rivais mais jovens. Por mais duro que pareça, diz Costa, é melhor que o filho “mate” a mãe do que um estranho o faça.

* O relatório em português, na íntegra, será publicado na edição de abril da Revista de Jornalismo da ESPM (versão brasileira da Columbia Journalism Review) e então estará disponível online.

Enviado por: Caio Túlio Costa - Categoria(s): Artigos, Blog, Destaque 3, Nova Mídia Tags relacionadas: , , , , ,